Nội dung chính
Tái cấu trúc nhân sự và nâng cao năng suất lao động đang trở thành chiến lược then chốt giúp doanh nghiệp duy trì biên lợi nhuận trong bối cảnh dư địa tăng trưởng quy mô dần thu hẹp.
Trong những năm trước, tư duy điều hành của đa số doanh nghiệp thường xoay quanh việc mở rộng quy mô và tăng trưởng doanh thu bằng mọi giá. Tuy nhiên, bước sang năm 2026, một sự dịch chuyển rõ rệt trong tư duy quản trị đã xuất hiện: chuyển trọng tâm từ “chiều rộng” sang “chiều sâu”. Khi việc tìm kiếm những cú nhảy vọt về doanh số trở nên khó khăn, các nhà điều hành buộc phải quay lại tối ưu hóa những yếu tố lõi để sinh tồn và phát triển.
Khi “mở rộng quy mô” không còn là lời giải cho tăng trưởng
Thực tế cho thấy, áp lực tăng trưởng đang đè nặng lên vai nhiều doanh nghiệp khi dư địa thị trường dần bão hòa. Theo dữ liệu từ Deloitte, ngành bán lẻ toàn cầu năm 2026 dự kiến chỉ tăng trưởng khiêm tốn từ 1-4%, trong khi các ngành sản xuất truyền thống như dệt may cũng chỉ dao động ở mức 5-6%.
Trong kịch bản tăng trưởng một chữ số, việc duy trì mức lợi nhuận hai chữ số buộc doanh nghiệp phải tìm lời giải trong hiệu suất vận hành. Thay vì đổ vốn để mở rộng chi nhánh hay nhà xưởng một cách cơ học, doanh nghiệp tập trung vào việc làm sao để mỗi đơn vị nguồn lực tạo ra giá trị cao nhất.
Điển hình như tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, dù đã chốt đơn hàng đến tháng 10/2026 và chuẩn bị đầy đủ nguyên liệu để giảm thiểu rủi ro từ biến động địa chính trị tại Trung Đông, doanh nghiệp này vẫn đối mặt với bài toán đặc thù: đơn hàng năm sau thường giảm giá trị so với năm trước trong khi chi phí nhân công không ngừng leo thang. Giải pháp của TNG là triển khai chiến lược song song: đầu tư công nghệ để nâng năng suất lao động thêm 10%/năm và tái cấu trúc nhân sự theo chiều sâu.
Một chi tiết đáng chú ý là trong quý I/2026, TNG tuyển thêm gần 1.700 công nhân. Đây không phải là mở rộng quy mô tràn lan, mà là sự bổ sung có chọn lọc những lao động kỹ năng cao cho các khâu then chốt, đồng thời tự động hóa các công đoạn trung gian để loại bỏ lãng phí. Tầm nhìn này tiếp tục được hiện thực hóa qua kế hoạch xây dựng nhà máy Đại Từ 2 (2027) và mở rộng sang Bắc Kạn (2029) với nền tảng sản xuất tối ưu hơn.
Tái cấu trúc nhân sự: Từ “cắt giảm” sang “tối ưu hóa” có chọn lọc
Xu hướng tinh gọn không chỉ xuất hiện ở khối sản xuất mà còn diễn ra mạnh mẽ trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Dữ liệu từ Báo cáo thường niên năm 2025 cho thấy có khoảng 14-15 ngân hàng giảm nhân sự, với tổng số người rời hệ thống lên tới hơn 7.100 người. Từ các ngân hàng nhóm Big 4 đến các đơn vị quy mô nhỏ như KienlongBank, ABBank, Eximbank đều thực hiện cắt giảm từ vài trăm đến hơn 1.600 nhân sự.
Tại ĐHCĐ 2025 của ABBank, Chủ tịch HĐQT Vũ Văn Tiền đã thẳng thắn thừa nhận bộ máy cồng kềnh và thiếu hiệu quả, biến việc tinh gọn tổ chức thành chủ đề nóng cho kỳ họp 2026. Tuy nhiên, cần nhìn nhận đây là quá trình tái định nghĩa vai trò thay vì chỉ là cắt giảm chi phí. Sự trỗi dậy của ngân hàng số và AI đã khiến nhiều vị trí giao dịch truyền thống trở nên dư thừa. Minh chứng là VietinBank đã đóng khoảng 100 điểm giao dịch để chuyển dịch sang số hóa.
Tại MSB, áp lực chuyển đổi số được cụ thể hóa bằng KPI lượt giao dịch số của khách hàng. Khi khách hàng tự thao tác trên app, các quầy giao dịch vật lý trở nên trống trải. Ngược lại, những ngân hàng như MB lại đầu tư mạnh mẽ vào việc tuyển dụng hàng nghìn kỹ sư IT. Điều này cho thấy một cuộc hoán đổi vị trí: nhân sự vận hành thủ công bị thay thế bởi nhân sự quản trị công nghệ.
3 Xu hướng tái định hình tổ chức mà nhà quản trị cần lưu tâm
Từ những trường hợp thực tế, có thể rút ra ba thay đổi mang tính chiến lược trong cách vận hành doanh nghiệp hiện nay:
- Tinh gọn bộ máy theo mô hình phẳng: Rút ngắn quy trình ra quyết định để phản ứng nhanh với thị trường. Ví dụ, Traphaco năm 2025 đã tái cấu trúc hệ thống OTC, tinh gọn 26 chi nhánh cấp 2 thành 3 chi nhánh cấp 1 và thành lập công ty phân phối chuyên biệt để kiểm soát nguồn lực chặt chẽ hơn.
- Dịch chuyển sang nhân sự kỹ năng cao: AI và tự động hóa làm giảm nhu cầu lao động phổ thông nhưng lại đẩy nhu cầu về chuyên gia phân tích dữ liệu và quản trị hệ thống lên cao.
- Thay đổi hệ thống đo lường (KPI): Thay vì chỉ nhìn vào tổng doanh thu, các doanh nghiệp hiện nay ưu tiên chỉ số Doanh thu/Nhân sự và Lợi nhuận/Nhân sự để đo lường thực chất hiệu quả lao động.
Song song đó, AI không còn là “thử nghiệm” mà đã trở thành hạ tầng vận hành. Trong bán lẻ, AI được dùng để dự báo nhu cầu, tối ưu tồn kho và định giá động theo thời gian thực. Điều này cho phép một nhân viên có thể xử lý khối lượng công việc gấp nhiều lần so với trước đây.
Xây dựng nội lực để đối phó với đứt gãy chuỗi cung ứng
Theo Deloitte, 66% doanh nghiệp có kế hoạch tái cấu trúc chuỗi cung ứng và 78% đầu tư giảm “nợ công nghệ”. Việc tái cấu trúc không chỉ dừng lại ở con người mà còn nằm ở chuỗi giá trị.
Điển hình là CTCP Vicostone (VCS) với chiến lược tập trung vào dòng sản phẩm thế hệ mới (Eco Surfaces) để đáp ứng tiêu chuẩn môi trường khắt khe. Đặc biệt, việc chủ động hơn 95% nguyên liệu đầu vào giúp VCS không chỉ tối ưu chi phí mà còn tạo ra “lá chắn” trước những rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng toàn cầu.
Góc nhìn chuyên gia: Việc chuyển dịch từ tăng trưởng quy mô sang tăng trưởng hiệu suất là bước đi tất yếu. Khi chi phí vốn tăng và thị trường bão hòa, doanh nghiệp không thể “mua” tăng trưởng bằng tiền, mà phải “tạo ra” tăng trưởng bằng năng suất. Đây không còn là giải pháp tình thế mà là tư duy quản trị dài hạn: Quay về giá trị cốt lõi để bứt phá bền vững.
Doanh nghiệp của bạn đang đối mặt với áp lực chi phí nhân công hay sự lạc hậu của quy trình vận hành? Hãy chia sẻ góc nhìn hoặc liên hệ với các chuyên gia tư vấn quản trị để tìm ra lộ trình tinh gọn phù hợp nhất cho tổ chức của mình.
