Nội dung chính
Garmex Sài Gòn (GMC) từng là một thế lực trong ngành dệt may với doanh thu nghìn tỷ, nhưng nay lại rơi vào khủng hoảng trầm trọng và phải duy trì hoạt động nhờ cho thuê sân pickleball.
Việc một doanh nghiệp dệt may quy mô lớn chuyển từ sản xuất công nghiệp sang thu lợi nhuận từ dịch vụ thể thao giải trí không chỉ là một câu chuyện hy hữu, mà còn là hồi chuông cảnh báo về sự đứt gãy chuỗi cung ứng và rủi ro quản trị trong bối cảnh kinh tế biến động.
Thực trạng báo động: 15 quý thua lỗ liên tiếp
Theo báo cáo tài chính quý I vừa công bố, Công ty cổ phần Garmex Sài Gòn (mã chứng khoán: GMC) ghi nhận con số doanh thu gây sốc: chỉ đạt khoảng 420 triệu đồng. Nếu đặt trong tương quan với mức doanh thu hàng trăm tỷ đồng mỗi quý trong thời kỳ hoàng kim, đây là một sự sụt giảm gần như tuyệt đối.
Không dừng lại ở đó, gánh nặng chi phí vận hành và quản lý đã khiến GMC tiếp tục ghi nhận khoản lỗ sau thuế khoảng 5,7 tỷ đồng. Điều đáng nói là doanh nghiệp này đã nối dài chuỗi thua lỗ lên đến 15 quý liên tiếp kể từ quý III/2022, cho thấy một cuộc khủng hoảng tài chính kéo dài mà chưa tìm thấy lối thoát.
Từ “vị thế độc tôn” đến cú sập nghìn tỷ
Nhìn lại lịch sử, Garmex Sài Gòn từng là niềm tự hào của ngành may mặc TP.HCM với hơn 20 năm kinh nghiệm. Thời điểm trước đại dịch Covid-19, doanh nghiệp vận hành bộ máy khổng lồ với hơn 4.000 công nhân, doanh thu hàng năm chạm mốc nghìn tỷ và lợi nhuận hàng trăm tỷ đồng.
Hiệu ứng domino từ đối tác chiến lược
Bước ngoặt tiêu cực thực sự đến vào năm 2022 khi doanh số của Garmex sụt giảm tới 93%. Nguyên nhân không chỉ nằm ở khó khăn chung của thị trường mà còn do “hiệu ứng domino” từ đối tác lớn là Gilimex. Khi Amazon Robotics LLC đột ngột cắt giảm sản lượng, Gilimex bị ảnh hưởng nặng nề, kéo theo Garmex Sài Gòn bị liên đới dù đã đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất và hàng tồn kho.
Đây là một bài học điển hình về rủi ro tập trung (concentration risk) trong kinh doanh, khi doanh nghiệp quá phụ thuộc vào một vài đối tác chiến lược mà thiếu phương án dự phòng đa dạng hóa khách hàng.
Chiến lược “sinh tồn” bằng mô hình kinh doanh phi truyền thống
Khi mảng sản xuất may mặc gần như tê liệt do thiếu đơn hàng xuất khẩu, Garmex Sài Gòn buộc phải tìm kiếm nguồn thu từ những tài sản còn lại, cụ thể là quỹ đất. Hiện nay, “phao cứu sinh” của doanh nghiệp chính là hợp tác với Công ty cổ phần VinaPrint để khai thác sân pickleball.
Theo thỏa thuận, Garmex bàn giao diện tích từ 1.000m2 đến 3.000m2 để phát triển lĩnh vực giáo dục thể thao và sân bóng pickleball. Kết quả là:
- Doanh thu bình quân: Mang về hơn 3 triệu đồng mỗi ngày.
- Tỷ trọng: Trong quý I, nguồn thu từ VinaPrint đạt 277 triệu đồng, chiếm phần lớn tổng doanh thu của toàn công ty.
Việc chuyển đổi sang cho thuê mặt bằng là giải pháp tình thế để duy trì dòng tiền tối thiểu, nhưng nó cũng phản ánh sự bất lực trong việc khôi phục năng lực sản xuất cốt lõi của doanh nghiệp.
Góc nhìn chuyên gia: Tương lai nào cho GMC?
Việc tận dụng mặt bằng để kinh doanh sân pickleball – một môn thể thao đang là xu hướng – cho thấy khả năng thích nghi nhanh với thị trường của ban lãnh đạo. Tuy nhiên, để thoát khỏi vũng lầy thua lỗ, Garmex không thể chỉ dựa vào việc cho thuê đất.
Kế hoạch đẩy mạnh khai thác mặt bằng và thanh lý tài sản không còn sử dụng để bổ sung nguồn lực tài chính là hướng đi đúng đắn trong ngắn hạn. Nhưng về dài hạn, GMC cần một chiến lược tái cấu trúc toàn diện, tìm kiếm phân khúc thị trường mới hoặc chuyển đổi mô hình sản xuất linh hoạt hơn để không bị đào thải.
Theo bạn, liệu một doanh nghiệp sản xuất truyền thống có thể “hồi sinh” sau một chuỗi thua lỗ kéo dài bằng cách chuyển sang kinh doanh dịch vụ? Hãy chia sẻ góc nhìn của bạn dưới phần bình luận!
